La contratación que puede romper tu empresa: por qué los fundadores fallan al incorporar sus primeros directivos
Hay una fase en la vida de una startup o empresa en crecimiento que muy pocos manuales de emprendimiento describen con honestidad: el momento en que el fundador ya no puede controlarlo todo y necesita incorporar a alguien que dirija una parte del negocio en su lugar. Es una de las decisiones más importantes que tomará. Y una de las que peor suele gestionar.
El problema no es encontrar candidatos. Es encontrar al candidato correcto
Cuando un fundador decide que necesita un director de operaciones, un CFO o un responsable comercial, la reacción más habitual es abrir una oferta en LinkedIn, recibir decenas de CVs y empezar a hacer entrevistas. El problema es que ese proceso, aplicado a posiciones de alta responsabilidad, tiene una tasa de error que ningún emprendedor se puede permitir.
Los candidatos que aplican activamente a ofertas de empleo representan solo una fracción del talento disponible. Los mejores perfiles directivos, los que han escalado operaciones reales, los que han gestionado equipos en entornos de alta presión, raramente están mirando ofertas. Están ocupados resolviendo problemas en sus empresas actuales. Para llegar a ellos hace falta ir a buscarlos, y eso requiere un proceso y unos recursos que la mayoría de los fundadores no tienen en el momento en que más los necesitan.
El resultado de este desajuste es predecible: se contrata al mejor candidato disponible, no al mejor candidato posible. Y en una empresa en fase de escala, esa diferencia puede costar meses de retraso, pérdida de momentum y, en los casos más graves, la salida de parte del equipo que el nuevo directivo debía liderar.
El coste real de equivocarse en una contratación directiva
Los fundadores suelen calcular el coste de una contratación errónea en términos de salario: cuánto se ha pagado a alguien que no funcionó. Es la parte más visible, pero no la más importante.
El coste real incluye el tiempo que el fundador dedicó al proceso de selección, las semanas o meses durante los que la posición estuvo cubierta por alguien que no era la persona adecuada, el impacto en la motivación del equipo, las decisiones estratégicas que se tomaron mal o no se tomaron, y el nuevo proceso de selección que habrá que abrir cuando la situación se corrija. Sumando todo, los estudios del sector estiman que reemplazar a un directivo cuesta entre el 50% y el 150% de su salario anual.
Para una empresa con recursos limitados y en un momento crítico de su desarrollo, ese coste puede ser determinante. No solo en términos económicos, sino en términos de tiempo: el recurso que las empresas en fase de escala menos pueden desperdiciar.
Cuándo tiene sentido externalizar la búsqueda de talento directivo
Hay tres momentos en la vida de una empresa en los que externalizar la búsqueda de un directivo no es un lujo, sino una decisión racional. El primero es cuando el puesto es nuevo: cuando la empresa nunca ha tenido un CFO, un CPO o un director de expansión y el fundador no tiene referencias claras de qué perfil necesita exactamente. El riesgo de definir mal el rol es altísimo, y una consultora especializada puede ayudar a construir esa definición antes de salir al mercado.
El segundo es cuando la posición es crítica para una fase de crecimiento concreta. Si estás a punto de cerrar una ronda de inversión y necesitas un CFO que transmita confianza a los inversores, o si estás abriendo un nuevo mercado y necesitas a alguien que ya haya hecho eso antes, el margen de error es prácticamente nulo. No es el momento de experimentar con un proceso de selección sin garantías.
El tercero es cuando los intentos previos han fallado. Si llevas dos o tres meses buscando y no encuentras a nadie que convenza, el problema no suele ser el mercado. Suele ser el proceso o la definición del perfil. Seguir haciendo lo mismo esperando resultados distintos es el error clásico que una mirada externa puede romper.
Lo que aporta un proceso de executive search recruitment bien gestionado
Un proceso de executive search recruitment bien ejecutado aporta tres cosas que un proceso interno difícilmente puede garantizar. La primera es acceso a candidatos que no están en el mercado visible: profesionales que no responderían a una oferta pero que pueden moverse si se les presenta la oportunidad de forma adecuada. La segunda es criterio externo en la evaluación: alguien que no está enamorado del proyecto y que puede valorar a los candidatos con una objetividad, que el fundador por implicación emocional, no siempre puede mantener. La tercera es velocidad: un proceso estructurado, con metodología probada, reduce significativamente el tiempo entre la decisión de buscar y la incorporación del candidato.
En esa dirección trabaja ISPROX, una consultora especializada en selección de directivos y perfiles cualificados que ha desarrollado su práctica precisamente para empresas que necesitan cubrir posiciones críticas con rigor y sin perder tiempo. Su forma de trabajar parte de un análisis profundo del negocio del cliente antes de salir al mercado, lo que reduce el número de candidatos presentados, pero aumenta significativamente la probabilidad de que uno de ellos sea exactamente lo que la empresa necesita.
El equipo directivo como ventaja competitiva
Los inversores lo saben desde hace tiempo: en las primeras fases de una empresa, el equipo importa más que el producto. Un equipo directivo excepcional puede pivotar, adaptarse y encontrar el camino, aunque el producto inicial no funcione. Un producto excepcional con un equipo mediocre suele acabar cediendo terreno a competidores con mejor ejecución.
Construir ese equipo directivo es una de las responsabilidades más importantes de cualquier fundador. Y como toda responsabilidad importante, merece tiempo, metodología y, cuando tiene sentido, apoyo especializado. Las empresas que lo entienden así suelen tomar mejores decisiones, en menos tiempo y con mejores resultados. Las que lo improvisan aprenden la lección de la forma más cara posible.
